O mundo muda constantemente, em uma velocidade fantástica. As mudanças não são apenas tecnológicas, mas também sociais e políticas e exercem grande influência em nosso dia-a-dia. Adaptar-se ou rejeitá-las é uma questão individual e, ainda hoje, existem pessoas que preferem se manter distante do mundo tecnológico sem deixar de interagir com quem é extremamente “plugado”.
Esse tipo de escolha não pode ocorrer no mundo dos negócios. Ou a empresa se adapta rapidamente às mudanças, ou simplesmente se acaba.
Embora os planos de cada corporação dependam de uma série infinita de fatores diretamente ligados ao seu ramo de atuação, existe uma particularidade que facilita a adaptação: o multiculturalismo corporativo. Pessoas de diversas culturas, credos, gêneros e idades podem contribuir com diferentes pontos de vista quando diante de uma mesma questão. Assim, com a visão mais geral possível, o executivo principal tem uma base sólida para tomar decisões com maior probabilidade de acerto.
Mas, existe o outro lado da moeda: consolidar as ideias de pessoas com diferentes formações e opiniões transformando-as em um ponto de vista válido é uma tarefa complexa. Comunicar suas ações para superiores de culturas diversas, também é um desafio.
Sempre gostei de trabalhar com equipes multiculturais, que me ajudaram muito na obtenção de resultados e me exigiam bastante empenho para gerenciá-las. Ao mesmo tempo, quase sempre tive que me reportar para pessoas de culturas muito diferentes da minha e adaptar minhas repostas e ações para que fossem perfeitamente compreendidas. Essa é uma virtude que consegui após certo esforço.
Eu me lembro da minha primeira apresentação para executivos europeus, quando trabalhava numa empresa alemã. Eles ouviram compenetrados e quietos toda minha explanação, sem apresentar a mínima reação. Quando terminei, eles começaram organizadamente a fazer perguntas detalhadas e acabaram aprovando todos os meus planos.
Algo diferente ocorreu com minha primeira experiência com executivos indianos. Eles sinalizavam com a cabeça “negativamente” o tempo inteiro e mesmo quando as minhas respostas pareciam estar corretas continuavam sinalizando negativamente. Logo depois o término de minha explanação, com poucos reparos nos meus planos, que me disseram que o movimento do “sim” indiano corresponde ao nosso “não”.
O mais complexo é “aglomerar” as ideias da equipe de forma a facilitar a tomada de decisões. Há alguns anos, trabalhava em uma empresa química nacional e os técnicos descobriram um produto que secava muito rápido e que permanecia flexível depois de seco. Eu passei a questão para as diversas áreas envolvidas no processo e não encontramos uma aplicação prática para esta fórmula. Até que um dia, em uma reunião com pessoal da linha da produção acabei mencionando este produto como um ideia ainda sem aplicação. Um operário já de certa idade, recém-contratado, levantou e disse: “Moço, isto aí para colar solado de sapato deve ser bom demais”. E foi mesmo. Desenvolvemos um produto para sapateiros que trabalhassem em lugares muito frios, como na região Sul do País, pudessem ter agilidade em seu trabalho.
Muitas vezes, a “cultura” necessária para uma decisão não vem só da formação da equipe, mas sim de experiências que estas pessoas tiveram. Este senhor já havia trabalhado como sapateiro e, mesmo sem ter cursado nenhuma faculdade, resolveu um problema que outras pessoas não haviam conseguido.
Assim, a multicultura é a melhor forma de uma empresa ter sucesso em um ambiente extremamente mutável, e também para enfrentar períodos de retração econômica. Ao mesmo tempo, todo executivo precisa também estar aberto para entender a diversidade tanto da sua equipe, quanto das pessoas acima e à volta dele, tirando proveito da diversidade de ideias e opiniões geradas por pessoas muito diferentes.
* Arley Ribeiro é executivo e Engenheiro Químico.
